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Kaizen y Gestión de Calidad Total: El Método Japonés de Gestión
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Kaizen y Gestión de Calidad Total: El Método Japonés de
Gestión

Kaizen (改善) – El Méto­do de Gestión Japonés

Kaizen es una filosofía japone­sa que elevó la economía de la pos­guer­ra de las ruinas en unas pocas décadas. La pal­abra “kaizen” se tra­duce como “mejo­ra con­tin­ua” y abar­ca la mejo­ra con­stante de uno mis­mo como per­sona y pro­fe­sion­al, el lugar de tra­ba­jo, los pro­ce­sos de pro­duc­ción, la gestión, las rela­ciones con los con­sum­i­dores, y todo lo que nos rodea.

Para imple­men­tar kaizen efi­caz­mente en los nego­cios, los ger­entes japone­ses lo refuerzan con her­ramien­tas prác­ti­cas para opti­mizar los lugares de tra­ba­jo, el con­trol de cal­i­dad, sug­erir mejo­ras racionales, el uso cuida­doso de recur­sos, y más.

El Mila­gro Económi­co Japonés

El mila­gro económi­co japonés se refiere al crec­imien­to sin prece­dentes de la economía de Japón des­de medi­a­dos de la déca­da de 1950 has­ta la cri­sis del petróleo de 1973, pro­me­dian­do alrede­dor del 10% anu­al. Japón, que ante­ri­or­mente era cono­ci­do por pro­ducir pro­duc­tos de baja cal­i­dad e inútiles, trans­for­mó su rep­utación y se con­vir­tió en un com­peti­dor de las prin­ci­pales cor­po­ra­ciones estadounidenses.

Los japone­ses atribuyen su crec­imien­to económi­co al kaizen como una for­ma de pen­sar y enfoque de gestión. Curiosa­mente, las ideas para mejo­rar la cal­i­dad del pro­duc­to fueron ini­cial­mente intro­duci­das en Japón por estadounidenses.

Ori­gen e His­to­ria del Kaizen

En 1946, Améri­ca envió a sus mejores inge­nieros a Japón para dar con­fer­en­cias sobre cal­i­dad y com­par­tir sus expe­ri­en­cias con indus­tri­ales japone­ses. En 1950, W. Edwards Dem­ing, el fun­dador del movimien­to mod­er­no de cal­i­dad, dio una con­fer­en­cia en Japón. Los japone­ses imple­men­taron tan efi­caz­mente sus ideas que 20 – 30 años después, del­e­ga­ciones esta­dounidens­es vis­i­taron Japón para apren­der de su experiencia.

W. Edwards Dem­ing, un cien­tí­fi­co esta­dounidense y coau­tor del ciclo de She­whart-Dem­ing (PDCA), desem­peñó un papel cru­cial en la recu­peración económi­ca de Japón. El tér­mi­no “kaizen” como con­cep­to de gestión se hizo cono­ci­do ampli­a­mente en 1986 tras la pub­li­cación del libro de Masaa­ki Imai “Kaizen: La Clave del Éxi­to Com­pet­i­ti­vo de Japón.”

Princí­pios Clave de la Gestión Kaizen

Clientes

Los clientes son el eslabón más impor­tante en la cade­na de pro­duc­ción, y todos los esfuer­zos de la empre­sa están dirigi­dos a ofre­cer­les pro­duc­tos de cal­i­dad a un bajo pre­cio. Es esen­cial antic­i­par las deman­das del mer­ca­do y ajus­tar la pro­duc­ción para sat­is­fac­er nuevas necesi­dades. La retroal­i­mentación de los clientes es un com­po­nente cru­cial del kaizen.

Emplea­d­os

Los emplea­d­os son el acti­vo más valioso de la empre­sa, y el kaizen es imposi­ble sin su apoyo. En las empre­sas japone­sas, el bien­es­tar de la empre­sa equiv­ale al bien­es­tar de los emplea­d­os. Las rela­ciones con el per­son­al se con­struyen sobre el interés mutuo en pro­ducir pro­duc­tos de alta cal­i­dad y competitivos.

La gestión kaizen incluye cin­co sis­temas para estable­cer rela­ciones entre los indi­vid­u­os y la organización:

  • Empleo vita­l­i­cio
  • Entre­namien­to en el trabajo
  • Rotación de trabajos
  • Sis­tema de virtudes
  • Sis­tema de recompensas

Gestión

Kaizen favorece el lid­er­az­go sobre la autori­dad for­mal. Los ger­entes japone­ses ganan respeto a través de su conocimien­to, expe­ri­en­cia, deci­siones y ejem­p­lo per­son­al. Pasan mucho tiem­po en el piso de pro­duc­ción y se comu­ni­can libre­mente con emplea­d­os de todos los niveles.

Imple­men­tar kaizen en una empre­sa es imposi­ble sin el apoyo de la alta direc­ción. Los obje­tivos de mejo­ra se estable­cen en el niv­el más alto y se difun­den hacia aba­jo. Realizar los planes requiere toma de deci­siones e inver­siones. Cuan­to más alto sea un ger­ente en la jer­ar­quía, más se esper­an acciones de mejora.

Kaizen vs. Gestión Tradi­cional Occidental

Aspec­to

Kaizen

Gestión Occi­den­tal

Enfoque

Pro­ce­so

Resul­ta­do

Desar­rol­lo

Grad­ual, a veces más innovación

Despegue, solo a través de la innovación

Uso de Recursos

Uso económi­co

Uso no racional mien­tras haya ganancias

Rela­ciones en Equipo

Ayu­da mutua, apoyo, inter­cam­bio de conocimientos

Indi­vid­u­al­is­mo, competencia

Lid­er­az­go

Líder con autori­dad y experiencia

Jefe con poder

Entorno Ide­al

Crec­imien­to económi­co lento con escasez de recursos

Boom económi­co con abun­dan­cia de recursos

Per­spec­ti­va

Largo pla­zo

Cor­to plazo

Obje­tivos del Kaizen

Los japone­ses adop­taron kaizen para com­bat­ir la dev­astación de la pos­guer­ra. Como resul­ta­do, Japón no solo se recu­peró, sino que tam­bién se con­vir­tió en un pro­duc­tor glob­al líder de pro­duc­tos de alta cal­i­dad y com­pet­i­tivos, inclu­i­dos automóviles, equipos y elec­tróni­ca. Esta trans­for­ma­ción ocur­rió a pesar de la fal­ta de recur­sos del país, su pequeño ter­ri­to­rio y su rel­a­ti­va aislamiento.
El obje­ti­vo prin­ci­pal de la gestión kaizen es sat­is­fac­er las necesi­dades del consumidor. 
Para lograr esto, la alta direc­ción establece pri­or­i­dades claras para la cal­i­dad del pro­duc­to, cos­tos y dis­ci­plina de entre­ga, difundién­dolas en toda la empresa.

Kaizen tam­bién tiene como objetivo:

  • Mejo­rar la cal­i­dad del pro­duc­to mien­tras se reducen los costos
  • Aumen­tar las ganan­cias de la empresa
  • Moti­var al per­son­al y max­i­mizar su potencial
  • Man­ten­er la com­pet­i­tivi­dad en el mer­ca­do a largo plazo
  • Uti­lizar recur­sos lim­i­ta­dos y cos­tosos de man­era eficiente

Apli­cación de Méto­dos Kaizen

Kaizen se imple­men­ta a través de her­ramien­tas y méto­dos prác­ti­cos, como:

Gestión de Cal­i­dad Total (TQM)

La Gestión de Cal­i­dad Total es una filosofía de gestión cen­tra­da en mejo­rar la cal­i­dad del pro­duc­to, reducir cos­tos y sat­is­fac­er las necesi­dades de con­sum­i­dores y emplea­d­os. Es la her­ramien­ta más cru­cial y exten­sa de kaizen.

Sis­tema de Pro­duc­ción Jus­to a Tiem­po (JIT)

Desar­rol­la­do por el vicepres­i­dente de Toy­ota, Tai­ichi Ohno, en 1954, JIT ase­gu­ra que las piezas se sum­in­istren à la línea de ensam­bla­je pre­cisa­mente a tiem­po y en la can­ti­dad nece­saria. Este enfoque elim­i­na la necesi­dad de grandes inven­tar­ios, mejo­ra la cal­i­dad y acel­era el ensamblaje.

Man­ten­imien­to Pro­duc­ti­vo Total (TPM)

TPM impli­ca que cada emplea­do cuide de su equipo y lugar de tra­ba­jo. Esto incluye man­ten­er máquinas, antic­i­par posi­bles averías y desar­rol­lar están­dares de operación del equipo.

Sis­tema de Sugerencias

Adop­ta­do de EE. UU., el sis­tema de sug­eren­cias ani­ma a los emplea­d­os a pro­pon­er mejo­ras de man­era indi­vid­ual o en gru­pos pequeños. Este sis­tema apoya el kaizen y fomen­ta un sen­ti­do de perte­nen­cia entre los trabajadores.

Activi­dades de Pequeños Grupos

Los tra­ba­jadores en pequeños gru­pos (6−10 per­sonas) den­tro del taller bus­can for­mas de mejo­rar los pro­ce­sos y la cal­i­dad del pro­duc­to, reducir el tiem­po de inac­tivi­dad y ahor­rar mate­ri­ales. Los Cír­cu­los de Con­trol de Cal­i­dad (QCC) son comunes entre pequeños gru­pos enfo­ca­dos en mejo­ras del lugar de tra­ba­jo, seguri­dad y productividad.

Kan­ban

Desar­rol­la­do ini­cial­mente en Toy­ota, el kan­ban uti­liza tar­je­tas adjun­tas a con­tene­dores de piezas que se mueven a lo largo de la línea de ensam­bla­je. Este sis­tema min­i­miza el alma­ce­namien­to y comu­ni­ca entre los tra­ba­jadores de pro­duc­ción y almacenamiento.

Cero Defec­tos (ZD)

Desar­rol­la­do por Philip Cros­by, ZD apun­ta a no ten­er defec­tos en la pro­duc­ción. Esto impli­ca pre­venir defec­tos en lugar de encon­trar­los y cor­re­gir­los, ase­gu­ran­do que el con­sum­i­dor reci­ba pro­duc­tos sin defectos.

Ven­ta­jas y Desven­ta­jas del Kaizen

Ven­ta­jas:

  1. Mejo­ra de la cal­i­dad del pro­duc­to con reduc­ción de costos
  2. Clientes sat­is­fe­chos
  3. Uso efi­ciente de recur­sos y equipos
  4. Atmós­fera de ayu­da mutua y cooperación
  5. Emplea­d­os motivados

Desven­ta­jas:

  1. Requiere inver­siones que pueden no ser renta­bles de inmediato
  2. Efec­tos a largo pla­zo (3−5 años) para ver resultados
  3. No es ade­cua­do para economías en rápi­do crecimiento
  4. Difi­cul­tades para involu­crar a emplea­d­os en todos los niveles
  5. Fac­tores humanos como la pereza, la cod­i­cia y la deshon­esti­dad pueden obsta­c­ulizar la implementación

Kaizen en la Práctica

Muchas cor­po­ra­ciones japone­sas como Toy­ota, Mit­subishi y Nis­san apoy­an el kaizen. Nestlé S.A. es un ejem­p­lo de una empre­sa occi­den­tal que adop­ta prin­ci­p­ios kaizen.

Nestlé

Nestlé, una multi­na­cional suiza de ali­men­tos y bebidas, ha esta­do en la lista For­tune 500 durante 22 años con­sec­u­tivos. La man­u­fac­tura esbelta y la ausen­cia de des­perdi­cio son la mis­ión prin­ci­pal de Nestlé. Las ideas del kaizen son evi­dentes en los Prin­ci­p­ios Empre­sar­i­ales Cor­po­ra­tivos y la Políti­ca de Cal­i­dad de Nestlé.

La alta direc­ción de Nestlé se com­pro­m­ete a los más altos están­dares de cal­i­dad y seguri­dad a través de:
  • Fomen­tar una cul­tura de cal­i­dad para desar­rol­lar, pro­ducir y entre­gar pro­duc­tos sin defec­tos con­fi­ables para los consumidores
  • Cumplien­do con leyes y están­dares inter­na­cionales aplicables
  • Mejo­ran­do con­tin­u­a­mente el sis­tema de gestión de calidad
  • Fomen­tan­do la par­tic­i­pación de emplea­d­os y socios en están­dares de cal­i­dad, capac­itación y mentoría

Para crear val­or y ganarse la con­fi­an­za del con­sum­i­dor, Nestlé imple­men­ta 4 principios:


Nestlé Waters uti­liza varias téc­ni­cas, como el Mapeo de Flu­jo de Val­or, para deter­mi­nar las mejores ubi­ca­ciones para nuevas fábri­c­as, ase­gu­ran­do la máx­i­ma efi­cien­cia inicial.

Gestión de Cal­i­dad Total (TQM): Defini­ción y Esencia

La Gestión de Cal­i­dad Total (TQM) está estrechamente vin­cu­la­da al kaizen. Masaa­ki Imai describe TQM como “la car­retera prin­ci­pal que con­duce al kaizen,” a menudo equiparan­do los dos conceptos.

TQM impli­ca enfo­ques sis­temáti­cos y méto­dos estadís­ti­cos para con­ver­tir los prob­le­mas de la empre­sa en números especí­fi­cos, involu­cran­do à la alta direc­ción, la direc­ción media y a todos los emplea­d­os en activi­dades de mejo­ra de cal­i­dad en toda la empresa.

Prin­ci­p­ios de TQM

Kaoru Ishikawa, un fun­dador del movimien­to TQM, describió seis car­ac­terís­ti­cas de TQM en Japón:
  1. Apli­cación en toda la empre­sa que involu­cra a todos los empleados
  2. Impor­tan­cia de la edu­cación y la formación
  3. Cír­cu­los de Con­trol de Calidad
  4. Audi­torías reg­u­lares de TQM por parte de la alta direc­ción o orga­ni­za­ciones externas
  5. Uso de méto­dos estadísticos
  6. Apoyo guber­na­men­tal para TQM
TQM con­trasta mar­cada­mente con enfo­ques tradi­cionales de gestión de calidad:
Gestión de Cal­i­dad Tradicional
TQM
Sat­is­fac­ción del cliente
Sat­is­fac­ción de con­sum­i­dores, emplea­d­os y sociedad
Acciones para mejo­rar la cal­i­dad del producto
Acciones para mejo­rar la cal­i­dad de los pro­ce­sos y sistemas
Acciones cor­rec­ti­vas en cuan­to a calidad
Acciones pre­ven­ti­vas en cuan­to a calidad
Capac­itación en gestión de cal­i­dad solo para emplea­d­os del depar­ta­men­to de con­trol de calidad
Capac­itación en gestión de cal­i­dad para todos los empleados
La respon­s­abil­i­dad de la cal­i­dad recae en el depar­ta­men­to de con­trol de calidad
La respon­s­abil­i­dad de la cal­i­dad recae en todos los empleados
Res­olu­ción de prob­le­mas de cal­i­dad urgentes, “apa­gar incendios”
Iden­ti­fi­cación y res­olu­ción de prob­le­mas crónicos
Res­olu­ción ais­la­da de problemas
Res­olu­ción colab­o­ra­ti­va de problemas

14 Pun­tos de Dem­ing para Imple­men­tar TQM

W. Edwards Dem­ing for­muló un algo­rit­mo de 14 pun­tos para imple­men­tar TQM:
  1. Ase­gu­rar la con­sis­ten­cia de propósi­to hacia la mejo­ra de pro­duc­tos y servicios.
  2. Adop­tar la nue­va filosofía.
  3. Dejar de depen­der de la inspec­ción para lograr calidad.
  4. Ter­mi­nar la prác­ti­ca de otor­gar nego­cios solo por precio.
  5. Mejo­rar con­stan­te­mente cada pro­ce­so de plan­i­fi­cación, pro­duc­ción y servicio.
  6. Estable­cer capac­itación en el trabajo.
  7. Adop­tar y estable­cer liderazgo.
  8. Elim­i­nar el miedo.
  9. Romper bar­reras entre áreas de personal.
  10. Elim­i­nar lemas, exhorta­ciones y obje­tivos para la fuerza laboral.
  11. Elim­i­nar cuo­tas numéri­c­as y metas numéricas.
  12. Elim­i­nar bar­reras al orgul­lo en el trabajo.
  13. Insti­tuir un pro­gra­ma enér­gi­co de edu­cación y auto-mejo­ra para todos.
  14. Involu­crar a todos en la empre­sa en la transformación.

Ven­ta­jas y Desven­ta­jas del TQM

Ven­ta­jas:

  • Mejo­ra de la cal­i­dad del producto
  • Sat­is­fac­ción y leal­tad del cliente
  • Reduc­ción de cos­tos de producción
  • Aumen­to de la rentabil­i­dad de la empresa
  • Adapt­abil­i­dad a cam­bios ambientales
  • Emplea­d­os moti­va­dos a través de la participación
  • Cul­tura cor­po­ra­ti­va fortalecida

Desven­ta­jas:

  • Inver­siones financieras ini­ciales sig­ni­fica­ti­vas para la capac­itación del per­son­al y con­trat­ación de con­sul­tores de calidad
  • Pro­ce­so que con­sume tiem­po para estable­cer comu­ni­cación y for­mar una nue­va cul­tura corporativa
  • Pro­ce­sos de pro­duc­ción for­mal­iza­dos a través de nuevos están­dares y reglas
  • Desafíos para ase­gu­rar el com­pro­miso nece­sario de los empleados
  • Fal­ta de efec­tos a cor­to plazo
  • No es ade­cua­do para el sec­tor de ser­vi­cios, pequeñas empre­sas y orga­ni­za­ciones sin fines de lucro

TQM en la Práctica

Un ejem­p­lo de TQM en prác­ti­ca es la empre­sa india Nation­al Engi­neer­ing Indus­tries Lim­it­ed (NEI), parte del Grupo CK Bir­la. En 2015, NEI recibió el Pre­mio Dem­ing por gestión de calidad.
NEI fab­ri­ca rodamien­tos para las indus­trias auto­motriz y fer­roviaria bajo la mar­ca NBC Bear­ings, expor­tan­do a 21 país­es. La empre­sa adhiere al con­cep­to de “Cero Defec­tos”, con el obje­ti­vo actu­al de reducir defec­tos a 50 partes por mil­lón y even­tual­mente a menos de 10 partes por millón.

Kaizen en TI

La filosofía kaizen se adap­ta no solo a empre­sas man­u­fac­tur­eras, sino tam­bién a equipos de desar­rol­lo de TI. Muchas metodologías ágiles mod­er­nas se basan en prin­ci­p­ios kaizen, tales como:
  • Scrum: Inspi­ra­da en prác­ti­cas japone­sas, Scrum incor­po­ra prin­ci­p­ios kaizen como el ciclo PDCA, análi­sis con­tin­uo de activi­dad, elim­i­nación de obstácu­los, apoyo mutuo y com­par­tir infor­ma­ción de man­era abierta.
  • Lean: El desar­rol­lo ágil es una adaptación de la man­u­fac­tura esbelta para TI, cen­tra­da en elim­i­nar des­perdi­cios y fomen­tar el apren­diza­je con­tin­uo, la toma de deci­siones y la motivación.
  • Kan­ban: Orig­i­nal­mente una her­ramien­ta de JIT, Kan­ban ha sido adap­ta­da para el desar­rol­lo de TI, enfa­ti­zan­do la mejo­ra de méto­dos exis­tentes, cam­bios acor­da­dos, fomen­to de la ini­cia­ti­va y clara dis­tribu­ción de roles.

Pro­gra­mas para la Imple­mentación de Kaizen y TQM

Var­ios ser­vi­cios de gestión de proyec­tos facil­i­tan el con­trol de cal­i­dad y la mejo­ra con­tin­ua, como Work­sec­tion.

Work­sec­tion


Work­sec­tion es un ser­vi­cio SaaS que garan­ti­za comu­ni­cación trans­par­ente entre la gestión y los equipos, clientes y free­lancers. Apoya kaizen y TQM con car­ac­terís­ti­cas como:
  • Comen­tar­ios, asi­gna­ciones y vis­i­bil­i­dad del cliente para cada tarea sin detalles internos
  • Establec­imien­to de pla­zos y pre­supuestos para cada tarea, con con­trol y ajuste de gastos
  • Adi­ción de lis­tas de ver­i­fi­cación, archivos, eti­que­tas y esta­dos a las tareas
  • Comu­ni­cación en tiem­po real en el con­tex­to de una tarea
  • Grá­fi­cos de Gantt para la visu­al­ización del pro­gre­so de las tareas
  • Informes sobre la car­ga de tra­ba­jo del equipo

Con­clusión

Kaizen es una filosofía fan­tás­ti­ca para la vida y los nego­cios, un camino evi­dente hacia el bien­es­tar social. Esta idea sim­ple de mejo­ra con­tin­ua exige pro­fun­das trans­for­ma­ciones en el pen­samien­to, las rela­ciones y los pro­ce­sos de pro­duc­ción, para lo cual no todos están preparados.

Aunque algu­nas empre­sas occi­den­tales han aban­don­a­do las her­ramien­tas kaizen como inefi­caces y antic­uadas debido à la buro­c­ra­cia, el des­cui­do de los tra­ba­jadores y la opaci­dad de los pro­ce­sos, los prin­ci­p­ios kaizen pros­per­an en la indus­tria de TI. For­man la base de muchas metodologías ágiles y ayu­dan a crear pro­duc­tos de soft­ware de alta cal­i­dad en poco tiempo.
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