Kaizen (改善) – Жапон Басқару Әдісі
Kaizen – жапон философиясы, ол соғыс кейінгі экономиканы бірнеше онжылдықтарда қирандылардан көтерді. «Kaizen» сөзі «үздіксіз даму» деп аударылады және адам ретінде, кәсіптік ретінде, жұмыс орнында, өндіріс процестерінде, басқару, тұтынушы қатынастарында және айналасындағы барлық нәрселерде үздіксіз жетілдіруді қамтиды.
Kaizen-ді бизнесте тиімді жүзеге асыру үшін жапон менеджерлері жұмыс орындарын оңтайландыру, сапаны бақылау, рационалды жетілдірулер ұсыну, ресурстарды мұқият пайдалану және басқалар үшін практикалық құралдармен нығайтады.
Жапон Экономикалық Чудо
Жапон экономикалық чудосы 1950-ші жылдардың ортасынан 1973 жылғы мұнай дағдарысына дейін Жапония экономикасының теңдессіз өсуін білдіреді, жыл сайын орташа 10%-ға жетті. Бұрын сапасыз, пайдаланылмайтын өнімдерді өндірумен танылған Жапония, өзінің беделін өзгертіп, жетекші американдық корпорацияларға бәсекелес болды.
Жапондар экономикалық өсуін басқару тәсілі мен ойлау стилі ретінде kaizen-мен байланыстырады. Қызықты түрде, өнім сапасын жақсарту идеялары Жапонияға бастапқыда американдықтар тарапынан ұсынылған.
Kaizen-нің Тегі мен Тарихы
1946 жылы Америка өздерінің ең жақсы инженерлерін Жапонияға сапа бойынша дәрістер өткізіп, жапон өнеркәсіпшілерімен тәжірибелерімен бөлісу үшін жіберді. 1950 жылы заманауи сапа қозғалысының негізін қалаушы У. Эдвардс Деминг Жапоняға дәріс оқыды. Жапондар оның идеяларын соншалықты тиімді жүзеге асырды, 20 – 30 жылдан кейін американдық делегациялар Жапонияға олардың тәжірибесінен үйрену үшін барды.
У. Эдвардс Деминг, американдық ғалым және Шеварт-Деминг циклының (PDCA) тең авторы, Жапонияның экономикалық қайта жандануы үшін маңызды рөл атқарды. «Kaizen» термині басқару концепциясы ретінде 1986 жылы Массааки Имайдың «Kaizen: Japan’s Competitive Success кілті» кітабының жариялануымен кеңінен танымал болды.
Kaizen Басқару Негізгі Принциптері
Тұтынушылар
Тұтынушылар – өндіріс тізбегіндегі ең маңызды байланыс, және барлық компанияның күш-жігері оларды сапалы өнімдермен төмен бағамен қамтамасыз етуге бағытталған. Нарықтың сұраныстарын алдын ала болжау және өндірісті жаңа қажеттіліктерге бейімдеу маңызды. Тұтынушы пікірлері kaizen-нің маңызды құрамдас бөлігі болып табылады.
Қызметкерлер
Қызметкерлер компанияның ең құнды активі болып табылады, және kaizen олардың қолдаусыз жүзеге аспайды. Жапон компанияларында кәсіпорынның әл-ауқаты қызметкерлердің әл-ауқатымен теңдестіріледі. Персоналмен қатынастар жоғары сапалы, бәсекелес өнімдерді өндіруге қызығушылық негізінде құрылып жатыр.
Kaizen басқаруы жеке тұлғалар мен ұйым арасындағы қатынастарды орнату үшін бес жүйені қамтиды:
- Тұрақты жұмыс
- Жұмыс орнында оқыту
- Жұмыс орындарын тұрақты ауыстыру
- Табиғат жүйесі
- Сыйақы жүйесі
Басқару
Kaizen формалды билікке қарағанда басшылықты қолдайды. Жапон менеджерлері өздерінің білімдері, тәжірибелері, шешімдері мен жеке мысалдарымен сый-құрметке ие болады. Олар өндіріс алаңында көп уақыт өткізеді және барлық деңгейдегі қызметкерлермен еркін қарым-қатынас жасайды.Компанияда kaizen-ді жүзеге асыру жоғарғы басқару қолдаусыз мүмкін емес. Жақсарту мақсаттары жоғары деңгейде белгіленеді және төменге тамшылайды. Жоспарларды жүзеге асыру шешім қабылдауды және инвестицияларды талап етеді. Менеджерлер иерархияда жоғарылаған сайын, жақсарту әрекеттері көбейеді.
Kaizen vs. Дәстүрлі Батыс Басқаруы
Мәлімет | Kaizen | Батыс Басқаруы |
Назар аударатын нәрсе | Процесс | Нәтиже |
Даму | Байқау, кейде инновациялармен | Жылдам секіру, тек инновациялар арқылы |
Ресурстарды пайдалану | Экономикалық пайдалану | Тиімсіз пайдалану, тек пайда бар кезде |
Команда Қатынастар | Көмек көрсету, қолдау, ақпарат бөлісу | Жеке мүдде, бәсекелестік |
Басшылық | Басшы, авторитетке ие және тәжірибелі | Басшы, құқығына ие |
Идеал ортасы | Ресурс тапшылығы бар баяу экономикалық өсу | Ресурстар мол экономиканың көтерілуі |
Перспектива | Ұзақ мерзімді | Қысқа мерзімді |
Kaizen мақсаттары
Жапондар kaizen-ді соғыс кейінгі апаттарға қарсы қабылдады. Соның нәтижесінде Жапония тек қалпына келген жоқ, сонымен қатар жоғары сапалы, бәсекелес өнімдерді, соның ішінде автокөліктер, жабдықтар және электроника өндіруші ретінде әлемдік жетекші болды. Бұл өзгеріс ресурстардың тапшылығына, шағын аумаққа және салыстырмалы оқшаулануға қарамастан жүзеге асты.
Kaizen басқару негізгі мақсаты – тұтынушы қажеттіліктерін қанағаттандыру.
Оған қол жеткізу үшін жоғарғы басқару таза басымдылықтарды белгілейді, өнім сапасы, шығындар және жеткізу тәртібі бойынша, ол барлық кәсіпорын бойынша тарайды.
Kaizen сонымен қатар:
- Өнім сапасын жақсарту, шығындарды төмендету
- Компания пайдасын көбейту
- Персоналды ынталандыру және олардың мүмкіндіктерін максималды пайдалану
- Ұзақ мерзімді нарықтық бәсекелестікті сақтау
- Шектеулі және қымбат ресурстарды тиімді пайдалану
Kaizen әдістерін қолданысқа енгізу
Kaizen тәжірибелік құралдар мен әдістер арқылы жүзеге асырылады, мысалы:Толық сапа менеджменті (TQM)
Толық сапа менеджменті – өнім сапасын жақсарту, шығындарды төмендету және тұтынушылар мен қызметкерлер қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған басқару философиясы. Бұл kaizen-нің ең маңызды және кең ауқымды құралы.
Just-In-Time (JIT) Өндіріс Жүйесі
1954 жылы Тойота вице-президенті Тайичи Охно әзірлеген JIT, бөлшектерді құрылыс желісіне дәл уақытында және қажетті мөлшерде жеткізуді қамтамасыз етеді. Бұл тәсіл үлкен қоймаларды қажет етпей, сапаны арттырып, жинауды жеделдетеді.
Толық өнімді күтім (TPM)
TPM әрбір қызметкердің өз жабдықтары мен жұмыс орнын күтуін қамтиды. Бұл машиналарды сақтауды, ықтимал бұзылыстарды болжауды және жабдықтың жұмыс стандарттарын дамытуға қамтиды.
Ұсыныс жүйесі
Америкадан қабылданған ұсыныс жүйесі, қызметкерлерді жеке немесе шағын топтарда жақсартулар ұсынуға ынталандырады. Бұл жүйе kaizen-ді қолдайды және жұмысшылар арасында қатысу сезімін қалыптастырады.
Кіші топ әрекеттері
Шеберханада (6−10 адам) кіші топтарда жұмысшылар процесс пен өнім сапасын жақсартуға, тоқтап қалуды төмендетуге және материалдарды үнемдеуге әрекет етеді. Сапаны бақылау шеңберлері (QCC) жұмыс орны, қауіпсіздік және өнімділікке назар аударатын танымал кіші топтар.
Канбан
Алғашында Тойотада әзірленген, канбан бөлшектер контейнерлеріне бекітілген карталарды пайдаланады, олар жинау желісі бойымен қозғалады. Бұл жүйе сақтау көлемін минималды етеді және өндіріс және сақтау қызметкерлері арасында байланыс орнатады.
Нөлдік ақаулар (ZD)
Филип Кросби әзірлеген ZD, өндірісте ақауларды болдырмауды көздейді. Бұл ақауларды тауып, düzетуді емес, тұтынушының ақаусыз өнім алуын қамтиды.
Kaizen-нің Артықшылықтары мен Кемшіліктері
Артықшылықтары:
- Өнім сапасының жақсаруы, шығындардың төмендеуі
- Тұтынушылардың қанағаттануы
- Ресурстар мен жабдықтардың тиімді пайдалану
- Взаимопомощь және ынтымақтастық атмосферасы
- Ынталандырылған қызметкерлер
Кемшіліктер:
- Инвестицияларды талап етеді, олар дереу өтелмейді
- Нәтижелерді көру үшін ұзақ мерзімді әсер (3−5 жыл)
- Жедел өсетін экономикаларға сай келмейді
- Барлық деңгейдегі қызметкерлерді тарту қиын
- Адамдық факторлар, мысалы, еріншектік, ашкөздік және адалсыздық, жүзеге асыруды қиындатуы мүмкін
Kaizen Тәжірибеде
Көптеген жапон корпорациялары, мысалы, Тойота, Мицубиси және Ниссан kaizen-ді қолдайды. Nestlé S.A. – kaizen принциптерін қабылдаған батыстық компанияның мысалы.Nestlé
Nestlé – Швейцариялық мультинационалды тағам және сусын компаниясы, 22 жыл бойы Fortune 500 тізімінде тұрақты түрде болды. Lean өндірісі және қалдықтардың болмауы – Nestlé-дің негізгі миссиясы. Kaizen идеялары Nestlé-дің Корпоративтік Бизнестің Принциптері мен Сапа Саясатында көрінеді.
Nestlé-дің жоғарғы басқаруы ең жоғары сапа және қауіпсіздік стандарттарына сәйкес міндеттенеді:
- Тұтынушылардың сеніміне ие ақаусыз өнімдер әзірлеуді, өндіруді және жеткізуді дамыту үшін сапа мәдениетін қалыптастыру
- Қолданылатын заңдар мен халықаралық стандарттарға сәйкестікті сақтау
- Сапа менеджменті жүйесін үздіксіз жақсарту
- Сапа стандарттары, оқыту және наставничество бойынша қызметкерлер мен серіктестердің қатысуын ынталандыру
Құн құру және тұтынушы сенімін алу үшін Nestlé 4 принципті жүзеге асырады:
Толық Сапа Менеджменті (TQM): Анықтамасы мен Мазмұны
Толық сапа менеджменті (TQM) kaizen-мен тығыз байланысты. Массааки Имай TQM-ды «kaizen-ге апаратын басты жол» деп сипаттаған, осы екі концепцияны жиі теңестіреді.
TQM компания проблемаларын нақты сандарға айналдыру, ең жоғарғы, орташа басқару және барлық қызметкерлерді сапаны жақсарту әрекеттеріне тарту үшін жүйелі тәсілдер мен статистикалық әдістерді қамтиды.
TQM принциптері
Kaoru Ishikawa, TQM қозғалысының негізін қалаушы, Жапониядағы TQM-нің алты ерекшелігін баяндады:
- Барлық қызметкерлерді қамтитын компания деңгейінде қолдану
- Білім мен оқытудың маңыздылығы
- Сапаны бақылау шеңберлері
- Жоғарғы басқару немесе сыртқы ұйымдар тарапынан тұрақты TQM аудиттері
- Статистикалық әдістерді пайдалану
- TQM үшін мемлекеттік қолдау
TQM дәстүрлі сапа басқару тәсілдерімен қатты контрастта болады:
Дәстүрлі Сапа Басқаруы | TQM |
Тұтынушының қанағаттануы | Тұтынушылардың, қызметкерлердің және қоғамның қанағаттануы |
Өнім сапасын жақсарту бойынша әрекеттер | Процесстер мен жүйелердің сапасын жақсарту бойынша әрекеттер |
Сапа бойынша түзету әрекеттері | Сапа бойынша алдын алу әрекеттері |
Сапа менеджменті бойынша жаттығулар тек сапаны бақылау департаменті қызметкерлеріне арналған | Сапа менеджменті бойынша жаттығулар барлық қызметкерлерге арналған |
Сапа жауапкершілігі сапаны бақылау департаментінде болады | Сапа жауапкершілігі барлық қызметкерлерде болады |
Жедел сапа мәселелерін шешу, «өрт сөндіру» | Хроникалық проблемаларды анықтау және шешу |
Изолирленген проблема шешу | Кооперативті проблема шешу |
Демингтің TQM-ді жүзеге асыруға арналған 14 нүктесі
У. Эдвардс Деминг TQM-ді жүзеге асыру үшін 14 нүктелік алгоритмді құрды:
- Өнімдер мен қызметтердің сапасын жақсарту жөніндегі мақсаттардың тұрақтылығын қамтамасыз ету.
- Жаңа философияны қабылдау.
- Сапаға жету үшін тексеруге тәуелділікті тоқтату.
- Бағадан ғана бизнес тарту тәжірибесін аяқтау.
- Жоспарлау, өндіріс және қызмет бойынша әрбір процесті тұрақты түрде жақсарту.
- Жұмыс орнында оқытуды құру.
- Басшылықты қабылдап, енгізу.
- Қорқынышты шығаруды қамтамасыз ету.
- Қызметкерлер арасындағы кедергілерді жою.
- Жұмыс күшіне арналған слогандар, уағыздар және мақсаттарды жою.
- Сандық дотациялар мен сандық мақсаттарды жою.
- Жұмыс жасаудың мақтанышын жоюға кедергілерді жою.
- Барлық үшін күшті білім және өзін-өзі жетілдіру бағдарламасын енгізу.
- Компаниядағы барлық адамды трансформацияға қатыстыр.
Артықшылықтары мен Кемшіліктері TQM
Артықшылықтары:
- Өнім сапасының жақсаруы
- Тұтынушының қанағаттануы мен сенімділігі
- Өндіріс шығындарының төмендеуі
- Компанияның рентабельділігінің артуы
- Қоршаған орта өзгерістеріне бейімделушілік
- Жұмысшыларды ынталандыру арқылы қатысу
- Корпоративті мәдениетті нығайту
Кемшіліктер:
- Персоналды оқыту және сапа консультанттарын жалдау үшін айтарлықтай бастау қаржылық инвестициялары
- Байланысты орнату және жаңа корпоративті мәдениетті қалыптастыру үшін уақыты көп жұмсайтын процесс
- Жаңа стандарттар мен ережелер арқылы формализацияланған өндірістік процестер
- Қажетті қызметкерлерді тартудағы қиындықтар
- Қысқа мерзімді әсердің болмауы
- Қызмет көрсету секторына, шағын кәсіпорындарға және пайдасыз ұйымдарға жарамсыздығы
TQM Тәжірибеде
TQM-нің практикалық мысалы – үнді компаниясы National Engineering Industries Limited (NEI), CK Birla Group құрамына кіреді. 2015 жылы NEI сапа менеджменті үшін Деминг сыйлығын алды.
NEI NBC Bearings брендімен автомобиль және теміржол өнеркәсібіне арналған подшипниктерді өндіреді, 21 елге экспорттайды. Компания «Нөлдік ақаулар» концепциясын ұстана отырып, ақауларды миллион бөлшекке 50 дейін және кейіннен миллион бөлшекке 10-нан төмен түсіруді мақсат етеді.
Kaizen IT-де
Kaizen философиясы тек өндіріс кәсіпорындарына ғана емес, сонымен қатар IT даму топтарына да жарайды. Көптеген заманауи Agile әдістемелері kaizen принциптеріне негізделген, мысалы:
- Scrum: Жапон практикаларынан шабыт алады, Scrum kaizen принциптерін, мысалы, PDCA циклын, үздіксіз әрекет анализін, кедергілерді жоюды, өзара қолдауды және ашық ақпарат бөлуді қамтиды.
- Lean: Lean даму – IT үшін lean өндірісінің бейімделуі, ондағы қалдықтарды жоюға және үздіксіз оқуды, шешім қабылдауды, ынталандыруға бағытталған.
- Kanban: JIT құралының бастапқыда арналған, Kanban IT даму үшін бейімделіп, қолданыстағы әдістерді жақсартуға, келісілген өзгерістерге, бастаманы ынталандыруға және анық рөлдерді бөлуге назар аударады.
Kaizen мен TQM-ды жүзеге асыру бағдарламалары
Сапаны бақылау және үздіксіз жақсартуды жүзеге асыру үшін жобаларды басқару қызметтері, мысалы, Worksection береді.Worksection
Worksection басқару, топтар, клиенттер және фрилансерлер арасында айқын коммуникацияны қамтамасыз ететін SaaS қызметі. Ол kaizen және TQM-ді былайша қолдайды:
- Міндеттерге пікір жазу, тағайындау, және ішкі мәліметтерсіз клиенттің көрінуі
- Әрбір міндет үшін мерзімдер мен бюджеттерді орнату, шығындарды бақылау және түзету
- Міндеттерге тексеру тізімдерін, файлдарды, жапсырмаларды және статустарды қосу
- Міндет контексінде нақты уақытта коммуникация
- Міндет прогресін визуализациялау үшін Гант диаграммалары
- Топтың жұмыс жүктемесі туралы есептер
Қорытынды
Kaizen – өмір мен бизнес үшін тамаша философия, әлеуметтік әл-ауқатқа жетудің айқын жолы. Бұл үздіксіз даму жай идеясы терең трансформацияларды, ойлауды, қатынастарды, және өндіріс процестерін талап етеді, оларға бәрі дайын емес.Кейбір батыс компаниялары бюрократия, жұмысшылардың назардан тыс қалуы, және процестің түсініксіздігі салдарынан kaizen құралдарын тиімді емес және ескірген деп тастап кетсе, kaizen принциптері IT индустриясында өркендейді. Олар көптеген Agile әдістемелерінің негізін құрайды және қысқа мерзімде жоғары сапалы бағдарламалық өнімдерді жасауға көмектеседі.